管理咨询的唯一价值，就是为客户创造价值。无论是战略咨询、运营咨询还是应用与实施咨询，不能为客户创造或近或远的价值，其结果只能是自寻死路。
咨询机构是以自己的知识、智慧和长期积累的经验帮助别人成功，其服务不同于实物形态产品，客户付款后和咨询报告的提交并不等于工作的完成。咨询公司还要跟踪服务，有时根据公司需求共同实施咨询方案。咨询公司和客户应建立合作伙伴关系，共同处理问题，而非“替”客户处理问题。咨询公司的“知识产品”交给客户必然伴随咨询过程的培训与辅导，培训与辅导是执行咨询实施方案的重要一环。咨询顾问参与方案实施的全过程，同时在咨询中也从客户方汲取丰富的行业经验。
在业务拓展的同时，咨询公司应该对员工薪资制度采用创新的做法——在公司运作中提供一种以价值为基础的管理方法，实现“补偿的价值”，就是“把项目的收费与客户取得的效益联系起来，为客户取得的经济效益越多，收入就会越高。”咨询顾问不应单纯按小时或天数来收费，咨询公司收入的80%应该基于客户使用服务后的业绩来确定收入。只有从机制上建立以“价值”为导向的咨询作业理念，咨询公司才能确保每一个咨询顾问都将作业围绕客户价值的实现去展开。以“价值”为核心、以“实效”为基准的咨询作业理念，必然成为企业评价管理咨询公司作业实力的第一要素。
管理咨询的唯一价值，就是为客户创造价值。无论是战略咨询、运营咨询还是应用与实施咨询，不能为客户创造或近或远的价值，其结果只能是自寻死路。最华丽的报告、最详实的数据、最振奋的计划，如果与客户想要解决的问题无关，或者无助于帮助客户处理问题，那么，这些报告就应该按3毛钱论斤卖的废纸。咨询报告对于咨询项目很重要，但它只是价值实现的基本、初步载体。咨询顾问必须要树立起至纯的项目作业理念——从源头上真正为客户创造价值。而这个源头，就是客户的市场业绩、经营业绩、销售状况、盈利能力，还有来自于客户的客户的声音。
在服务武汉一家知名制药企业的项目时，笔者曾亲身参与和辅导客户导入“战略联盟计划”，取得了卓有成效的成果。该客户是国内唯一合法生产“体外培育牛黄”的生产厂家，其用户主要为国内生产含牛黄类终端制剂的中药制造企业，比如广药集团、广西梧州制药等。国家食品药品监督管理局（SFDA）的“21号文件”明文规定，42个急症用药和30余个新药不能使用人工牛黄入药，这个政策令绝大部分牛黄中药企业陷入了困境。在咨询公司的帮助下，作为能够合法使用的“体外培育牛黄”生产厂家，客户适时发起了“牛黄战略联盟计划”，帮助这些制药企业不仅渡过了难关，更是抓住了牛黄药更新换代的千载难逢的时机，进入到战略联盟体系中，则就会分享这千载难缝的机遇所带来的利益：文件内42个急症牛黄药30亿元的销售收入，主要品种每个品种至少2亿〜3亿元的销售收入；文件内30余个新药30亿元的市场空间，每个品种独享至少1亿元以上的销售收入；文件外牛黄药100亿元的销售收入，每个差异化品种独享至少上亿元，甚至几亿元的销售收入。战略联盟计划一经推出，就得到了诸多制药企业的追捧，而客户也在咨询顾问的帮助下切入到战略伙伴的牛黄制剂开发、推广和销售工作中去，真正实现了联盟体的共生共赢。在这个成功的商业实践案例中，咨询顾问的价值，实际上是从客户的客户——牛黄制药企业那里得到实现的。而在帮助客户的客户提升经营业绩的同时，咨询的价值真实地展现在了客户面前。
在为JM企业做咨询服务的过程中，笔者同样带领项目组同事，帮助客户导入与重点经销商、大卖场的厂商战略联盟计划（具体内容见图一）。在服务客户的客户过程中，实现对客户的价值承诺。
总之，企业检验咨询公司项目成败的唯一标准、检验咨询作业质量的唯一标准，只能是市场的业绩，只能是来自客户的声音。
“咨询有什么用？”、“咨询能提高业绩吗？”、“衡量咨询价值的标准应该是什么？”⋯⋯多年来，企业对这些问题的争论从未停止过。
笔者认为，衡量咨询价值可以采用4项标准：咨询服务对客户财务业绩指标的促进作用；咨询服务对客户具体业务（如人力资源、营销等）的帮助；客户对咨询的满意率；客户忠诚度：对再次接受咨询服务的愿望。
咨询服务对客户财务业绩指标的促进作用很多人（包括客户和传媒界）理所当然地认为，管理咨询就应该提高客户财务意义上的业绩，否则谁还花几十万、几百万、甚至几千万元的高价请咨询公司呢？因为这种期望而产生的争论和涉及到的案例很多，不再冗述。然而，咨询对财务业绩指标的影响并不是直接的和快速见效的。一项针对咨询客户的调查表明，在接受过咨询的上市公司中，只有16%的客户认为咨询对业绩“作用很明显”或“作用明显”，37%的客户认为“有一定作用”，其余客户则表示“作用不明显”。没有任何一家公司不希望自己的财务业绩好的。但作为管理咨询公司，笔者并不建议那些希望通过咨询快速改变净资产收益率的公司来找我们。总的来说，咨询对财务业绩指标的影响是间接的，需要经过一段时间，并且需要一定的前提条件。
那么，上文所说的“前提条件”是什么呢？“外因通过内因起作用”，咨询公司的工作是外因，而客户的经营团队和员工如何执行就是内因。接受过战略咨询的客户多半对此深有体会。一般战略咨询分为前期的“战略规划”和后期的“战略实施”。在“战略规划”阶段，以咨询公司为主，客户为辅；但在“战略实施”阶段，主要靠客户的经营团队和员工来落实前期的规划，咨询公司的人员只起一些辅导作用。由此可见，即使是完美的战略规划，没有完善的战略实施也是空谈，更不要说拉动公司的财务业绩了；反之，不切实际的战略规划，无论实施的力度如何，最终都不能体现出好业绩来。
在实际操作中，我们经常看到急功近利的行为最终导致短期效应，对公司的长期发展有百害而无一利；那些经常请“外脑”的公司，则更倾向于长远发展和未雨绸缪。能够认识到自身的问题，并希望借助外力推动问题的解决，从而获得向上的成长，这样的企业本身就是令人尊敬的。我们还发现：业绩好的公司更愿意把钱花在采购管理咨询服务上，他们相信管理咨询将带来管理水平的提升，提高企业竞争力；而业绩较差的公司，更愿意把钱花在无谓的打折促销和盲目的广告轰炸中。这一现象正应了所谓的“马太效应”：强者愈强，弱者愈弱。
咨询服务对客户具体业务的提升既然咨询服务对经营业绩的影响是间接的，那么什么指标能够直接体现咨询的价值呢？或者说咨询对企业的帮助体现在哪里呢？而企业又是通过什么样的方法来衡量咨询的效果呢？
咨询在实施的过程中，对针对的具体业务影响比较显著。其实，咨询服务对企业的帮助恰恰在于“针对”二字。管理咨询服务是十分个性化的，咨询公司拿出的方案，强调的是“可操作性”。最近有一位建材行业的老总来洽谈有关战略和营销方面的项目，他无意中提到了这样的情况：前一段时期，他曾经请某策划公司的“大师”做了一个营销战略与业绩提升的咨询项目（当然，价格是比有规模的咨询公司要便宜不少），但在实施的时候大家才发现根本落实不下去。受过“纸上谈兵”或“歪和尚念经”之苦的他这才体会到真正的管理咨询是什么。
用业务提升指标来检核咨询的价值，确实是非常有效而直观的，它为客户与咨询公司的合作找到比较好的互动契合点。而要实现这一点，并非易事。很多咨询公司，往往对客户提出的业务挂钩模式比较忌讳，一个根本的原因，就是咨询顾问对其自身的服务是否能提供价值，缺乏足够的自信。也有一些管理咨询公司，成功的实现了这一点，他们本身来自于企业的中高层管理者，懂得企业的问题，了解企业的需求；同时，他们在经过咨询公司专业的培训后，又能利用独特的咨询工具与管理方法，将对企业的理解与判断转化为服务客户咨询成果，并最终为客户创造实实在在的价值，提升具体的业务。
客户对咨询的满意率客户满意率是评价服务行业的一项重要标准。尽管满意率是一项主观性指标，但服务与有形产品最大的不同就在于服务是通过“体验”而判断质量的，所以，满意率就成为评价服务质量最不可缺少的标准。
满意的客户是咨询公司的义务宣传员，这一点是毋庸质疑的。也许有人注意到了，咨询公司有一个特点：很少做广告。因此咨询公司的影响力很大程度上来自于客户的“口碑”。一家咨询公司的品牌就是由无数的口碑累积而成的。
与接受单项咨询的客户相比，接受过多项咨询的客户满意度更高。越是咨询经验丰富的客户，对本企业问题的认识越准确，对咨询的期望值越合理，所以更容易满意；越是咨询经验丰富的客户，与咨询公司的沟通和合作越是“无缝”的，任何咨询项目的成功必然是双方共同努力的结果；很多企业的管理问题不是单方面的，多方位的咨询服务能够起到协同作用，给企业带来的管理提升效果高于单个项目的简单相加；反过来讲，初次接受咨询的客户如果满意，很可能会继续做咨询；初次接受咨询的客户如果不满意，很可能不再接受咨询。因此，越是满意的客户越会接受多项咨询。比如，笔者服务的JM企业，该客户常年向不同的咨询公司采购不同需求的管理咨询服务，这一特点使得客户与咨询公司之间达成了非常默契、又非常理性的合作关系。
客户忠诚度：对再次接受咨询服务的愿望说明一下：这里所指的忠诚，不是指针对某一家管理咨询公司的忠诚，而是指对“管理咨询”的忠诚：“新客户”指第一次接受管理咨询服务的客户，而“老客户”则是有过多次管理咨询经验的客户。
无论“新客户”还是“老客户”，绝大多数企业都希望能够继续接受咨询服务。继续咨询既是大势所趋，同时也是公司自身发展的内在需要和外在推动。一方面，“新客户”接受了一次咨询服务之后，对咨询的效果有了直观的体会，尝到了甜头；另一方面，对于接受过咨询服务的企业而言，当企业遇到来自内部或外界问题的时候，他们会习惯于想到是否到了请外脑的时候。也有的客户，即使没有遇到问题，也会定期地让咨询公司做培训和辅导。有了这种意识的企业，已经不仅仅把咨询当作治病救人的“医生”，更是无病防病的“保健医生”。
值得咨询公司注意的是：不仅在项目质量上要严格控制，保证客户满意；而且要持续地关怀老客户，挖掘他们的需求潜力。这是因为有咨询经验的客户在理念上认同咨询的价值，他们会长期地、自发地寻求帮助，是咨询公司的优质客户。
4个指标，组成了一个价值体系。它的作用在于：给客户一双“慧眼”，用它们去判断咨询的效果；给咨询公司一块“试金石”，用它去保证每一个项目的质量和维系老客户。
管理咨询报告(方案)针对不同客户需求，由专业对应、协作密切的管理咨询专家组成专题项目小组，依据企业综合资源与产品实际，结合消费者（用户）、外部合作成员、竞争者等综合市场实态，帮助客户对市场环境与未来发展变化进行深度和准确的分析与判断。
以客观视角对企业进行诊断。“当局者迷，旁观者清”，有时，企业自身的问题自身深陷其中，牵扯了太多利益关系，很难看清。作为第三方的咨询顾问，通过自己的专业方法和客观视角，可以帮助企业找出真正的问题所在，从而进一步寻求解决方法。有时这种诊断对于企业而言是很重要的，能够帮助企业避免继续沿着错误的方向前进。
通过严密的市场判断与逻辑分析，帮助客户进行正确的战略选择与策略规划，明确战略运营方向与基本原则。
以项目组成员与咨询公司“后台”咨询顾问的丰富经验与创新能力，帮助客户制定极具实操性和实效性的各类问题解决方案与行动细则。
咨询作业过程的深度交流咨询项目启动之初，咨询项目组专家将要求客户召集客户领导、管理体系人员，以及部分与管理相关的非管理岗位人员（如技术人员）共同召开“咨询项目启动说明与动员会”，在咨询作业过程中，项目组专家也需要与企业相关人员进行广泛而深入的访谈、交流和共同走访市场、探讨问题，从而引发员工对企业管理体系的全面关注与深度思考，树立市场观念，提高运营服务意识与实操能力。
打破企业旧有观念，提供有价值的资讯，引入新的思想。企业的资讯是有限的，通常也是封闭的，企业的观念有时可能是落后的、过时的。这时，咨询顾问通过为企业不断引入新的对企业有价值的资讯，从而改变企业的旧有观念，这也是非常大的贡献。我们常说，咨询顾问也是帮助企业打破概念牢笼的一群人，一些先进的理念和工具的引入，同样能带给企业变化。思路决定出路，有时观念的转变对于一个企业的发展至关重要，甚至能够深刻影响企业未来的行为。例如：2000年，笔者曾经服务一个建材客户，企业第一次了解了深度协销的理念。这个理念对于企业整体营销思路的转变很大。企业在这个理念的指导下，逐步下沉渠道，市场做得很扎实，也做出了业绩。正因为较早的认识到直接掌控市场的重要性，企业几年里不断地走在同行的前面，如今已经成为业内的领袖品牌。
通过咨询公司独特的身份推动企业改革或者项目前进。以“企业外脑”的独特角色与立场，协助客户高层领导贯彻实施企业变革。“外来的和尚好念经”其实也有正面的含义，由于咨询公司的专业性和权威性，有时，在企业原有的行为惯性很大，难以改变的情况下，通过咨询顾问这种外部力量去推动，能够化解部分企业内部难以解决的障碍，从而推动企业的发展。因此，很多时候，咨询项目对企业内部改革的推进是具有重要作用的。由于咨询公司作为第三方不牵扯内部的局部利益，因此，更加客观和公正地看问题及推进改革，从而帮助企业走向良性发展。通过咨询项目，坚定公司员工对企业的信心。
方案解读与系统培训每一次（份）咨询方案的拟定，我们都将与企业相关人员展开充分的交流、论证、调整、补充，直至双方共同认定。进而，我们将对企业相关人员进行方案解读，让企业员工深刻理解方案制定的缘由和精髓所在，从而确保执行过程中的精确与实效。
咨询项目成功的关键在于培训，要手把手地与客户进行沟通。国内企业更适合采取以培训、启发、引导为主的变革模式。国内企业的学习成本很高，然而培训对于现阶段的企业来说非常重要。
我们将依据客户实际需求，对相关人员进行系统的、动态的管理理念与实操技巧等方面培训，从而提升客户员工的系统管理思想与实操能力，保证方案的顺利实施与目标的达成。
同时，我们还将对客户的渠道成员和用户进行系统培训，灌输企业理念，提升成员忠诚度。
实施过程的调整与顾问咨询服务过程中，我们将依据市场与竞争势态的变化，配合客户共同对咨询作业方案做出动态调整，使企业能够随时依据市场变化，做出正确的“第一反应”和“第一动作”，确保市场活动的领先性和实效性。
对于队伍素质和执行能力相对较弱的客户，我们可针对具体情况，派出兼具咨询能力与实操能力的实战型咨询师，常驻企业或区域市场，进行现场督导和演练，甚至阶段性“卡位”。在不断有效解决实际问题的同时，通过咨询项目帮助企业培养骨干，在具体实操过程中进行知识与能力转移。好的咨询顾问总是希望可以在咨询项目中完成知识和能力的转移，使企业自身具备一定的自主分析能力和执行能力，而不是一味的依赖咨询顾问。优秀的企业未必要年年寻找咨询顾问合作，只是在重大的关口才寻找咨询顾问。笔者服务的一个客户，其中高层具备非常强的学习能力，在咨询顾问服务期间，企业构建学习型组织，从而得以稳健的发展。因此，咨询项目的介入，有时也是帮企业构建和完善人才的过程。
咨询公司如何接单咨询项目开始后，顾问们习惯奉承客户，然后把他们的问题推回去，以此掩饰对客户业务的无知。如果这些咨询顾问运气不好，碰到的客户是有能力的职业经理人，而他们希望咨询师帮他们完成一件明确的工作，那么，结果只能是客户随后就同咨询师说“再见”。
糟糕的情况是，国内的职业经理人市场不那么完善，那些不称职的经理人找来咨询师，然后被后者的花招蒙骗，而且不说“再见”。咨询师的花招是什么呢？首先，为有疑虑的公司提供折价的初步研究，这可以从许多管理、营销类杂志上看到所谓的咨询公司类似的广告“给我们一个电话，我们将为您提供免费的诊断”。而一旦咨询师进了公司的门，他们经常发现，要说服这些公司为更多服务付钱是很容易的事。他们向客户公司的员工提问，问他们公司的战略是什么，问他们公司的销售怎样改善才能完成快速的增长，然后不可避免地会发现，这些员工只有极其模糊的概念。随后咨询师就会向公司高管报告说，他们的手下并不理解公司的目标，并不清楚业务改进的方法，但是，不用担心，他们可以帮忙。
他们称之为“通过建立客户依赖性进行销售”，因为客户越是担心，就越会转移对员工的依赖，并开始同咨询公司建立紧密的关系。
咨询公司如何蒙单现在有许多咨询公司，在内部会议上反复强调要给客户“价值感”，要让客户依赖咨询公司。而事实上“价值感”的提法是一个非常危险的信号，是一个咨询顾问、一家咨询公司对自己的作业能力不自信的最真实的体现。咨询，应该给客户的是价值，实实在在的价值，而不是“价值感”。把咨询项目的维系与运营，建立在为客户提供“价值感”的基础上，是非常危险的。“价值感”的作业导向，反应在作业过程中，就是“忽悠”、“编梦”，展开一轮又一轮的忽悠，编造一个又一个的“梦”来维系一个项目，而永远无法让客户“圆梦”。在咨询作业中，为客户规划“梦想”本身也应该属于咨询内容之一，即一般所说的战略规划与愿景设定。但国内少有这样的咨询公司能真正承担这一使命，绝大部分的情况是，脱离企业资源状况和行业规律，“面壁对墙”创意与策划的结果，用的工具是灵光闪现的“策划”、“创意”方法。这样的“梦”，其结果可想而知。确实，在特定的咨询个案中，也出现了一些“梦”实现的情况，但那仅仅是个案，是蒙对了而已。一个没有建立在“价值”导向上的咨询项目，注定是不可能有清晰的“价值”实现路径与理性实现目标的。
而为了降低咨询成本，咨询公司还会采取两种方式：让“岸上”的咨询师飞过来（“岸上”意思是暂时失业、或者游走的“个体户”）成立临时的“草台班子”；或是在大部分的咨询费用收到之后，开始抽调项目骨干，用“新手”去冲抵人手，原来的“豪华阵容”一夜之间成为“散兵游勇”。
咨询公司如何续单如果咨询公司能创建客户依赖性，客户就不可能要咨询公司离开。一旦咨询师插足进来，他们就会采用其他计谋来继续项目。其中包括“张大包围圈”，即扩大某个项目的范围；另一计谋是对客户的某个问题视而不见，待咨询项目结束前期，以报告的形式非常郑重地向客户提出来，以赢得项目的续单；再者，为客户编制无法实现的战略愿景，并告诉客户，没有咨询公司的帮助，愿景将无法实现，从而达成续单的目的；还有，“灰色”客户的关键或重要人物，以此实现项目非正常续单。
一旦项目续单，咨询公司转过身就会对行业内外的另外一个客户说：“因为我们的咨询服务得到了客户的极大肯定，所以现在那个项目已经进入第3期合作阶段”。不知情的客户，就会被这个美丽的谎言打动，心甘情愿地掏一笔咨询费，以此购买昂贵但“注水”的咨询服务。
“忽悠”的终结为什么“策划”的时代正在远离我们而去，也许我们可以从中找到关于咨询的价值究竟在哪里的答案。对待咨询为客户提供什么价值的问题上，咨询公司应该保持最基本的职业操守，慎之又慎。不要把客户对咨询顾问的十分信任与满腔热血，理解为客户的素质与能力低下，从而可以很轻松地“忽悠“客户。最美好的梦，也有醒的时候。所以，提醒那些至今还沉醉于“忽悠”、“价值感”的咨询公司、咨询顾问们，在客户醒来前，自己赶紧先醒来吧。
CVM：新的时代咨询作业，也将从CRM转向CVM。展望未来，CRM将不再是一个缩写词或一套软件系统，而更多体现在始终如一的管理并超越客户的期望。改进后的作业方法和更严格的出品控制将使得客户管理从CRM以关系为中心转变为以价值为中心，我们称之为CVM（客户价值管理）。客户价值管理是客户关系管理的核心，它将客户价值分为既成价值、潜在价值和模型价值，通过一对一的营销原则，满足不同价值客户的个性化需求，提升客户忠诚度和保有率，实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈利能力。CVM将是一种双赢（win-win）的主张：焦点依然集中在客户身上，但咨询公司将不再只为自己谋取价值，还要为客户谋取价值。
实施就是战略咨询顾问应该利用客户的信任，利用其特有的咨询工具、方法与知识平台，为客户创造价值。而不应该将客户的信任，简单地指向咨询项目的维系。客户真正的需求咨询顾问兑现价值的最好办法，就是让咨询顾问将“妙语金言”付诸实施。“实施就是战略”，咨询顾问应倡导解决方案的切实可行，并帮助客户推行实施。而事实是，许多咨询顾问并不能帮助客户将方案落地实施。检验咨询顾问能力的最好办法，就是看其制定的方案是不是具备足够的实操性，并能亲身实践。
要为客户提供真正有价值的咨询服务，需要同时满足主观和客观两重要素。以“价值”为核心、以“实效”为基准的项目作业理念，正是咨询成功的主观要素；而咨询公司的作业能力与客户资源状况，则是咨询成功的客观要素，具体论述在下期展开。
