后来他们把我和王进喜、焦裕禄放在一起的时候，我明白，我已经被人民认可了，我终于是人民的钱学森，是一个为人民服务的钱学森，那一天，我一辈子都不会忘记。

  看过钱老的“三重认可”后被深深的震撼，非常羡慕钱老的成就感。反观自身，作为一名咨询顾问，我们的成就感在哪里呢？

  咨询顾问有时像医生、有时像教师，更多是像企业改善变革的催化剂，加快企业学习（培训: Training），加快变革进度（辅导: Coaching and Facilitation），帮助客户团队取得成果，帮助客户公司提升竞争力。

  当取得一定成绩时，咨询顾问一定要默默地退到幕后，因为变革80%以上的成功要素取决于客户本身，只有不足20%属于咨询顾问。

  评：有一些成就感，但是还不多，毕竟理论到实践落地之间还有重重障碍，后续学员有没用新方法，有没取得成效。如果没有跟进，很多时候，培训后就没有然后了，这时顾问还有成就感么？

  3）一个个项目的结案，看着定量定性目的达成，看着人员的变化，有成就感么？

  评：有更多一些成就感了，毕竟如前面所讲，顾问的作用还是占20%左右的。但是未来改善成果被维持了么？试点项目复制推广顺利么？对企业组织能力和业绩提升产生了多大作用？如果是孤岛式改善，如果是因为领导关注了才暂时取得了成就，那么很大概率，结案时就是业绩最好的时候，就像高考是很多人一辈子知识最丰富的高光时刻一样。

  4）把经验提炼成知识，编辑一个个案例，写一篇篇文章，甚至出版厚厚的书籍，有成就感么？

  评：有一定的成就感的，毕竟写文章、写书都是要花费较多精力，然后几乎无私的分享给客户，分享给同行。如果真正帮助到了别人，那是有成就感的。

  这里分享一下，我和陈辉老师写的《月光工程》出版三年半了，仍然偶尔有人联系我们，分享他们在企业内部搞月光工作室取得了哪些成就，从原先的等级一提升到了等级二、等级三，甚至等级四，每年为制造节省了多少成本等等。这时是我们出书后最有成就感的时候（《月光工程》是国内国际上唯一一本出版的同类书籍）。

  1）有的人说每月的薪酬有成就感，其实顾问和搬砖师傅一样靠卖上班时间赚钱。而且顾问工作稳定性还不高，收入也大多不如在企业内部的同学朋友。收入只能带来多巴胺，带不来成就感。

  2）有的人说顾问的名头很高啊，像“某某战略专家顾问”、“某某国内/国际大师”、“某某理论/方法奠基人”、“大野耐一的三代弟子”等等，其实大部分都是自我标榜，或同行吹捧。大多更偏向于市场宣传行为。大部分顾问都很低调谦逊，别人叫一声“老师”，我们都诚惶诚恐，深怕德才不配位。高配的名头，也带不来顾问的成就感。

  飞来飞去是蝴蝶采蜜的特点，也是咨询顾问的特点，一个顾问可能同时服务几家客户，而且辅导一家客户的时期正常情况下不会太长（很多时候只有一两年内，超过三年就是顾问极大的幸运了）。

  这就更加限制了顾问成就感，自我沉醉的咨询顾问可能说：服务了几十上百家客户，其中多少家五百强，取得了XXX的成就。孤独反省的顾问可能恰恰相反，甚至怀疑自己的职业选择。

  大家进入咨询的原因多类似，探索求知啥的，但离开咨询行业的初心也多相似。比方说我，我是总觉得不安，我想看到一个模式，从idea到方案，到试点，到做大，甚至到倒下的全过程，但做乙方撑死了只能看到试点，后面你既看不到也关心不到，甚至出了事情你也怪罪不到，因为项目结束了。我认为这是极其不正常的，因为社会不是脑力练习小游戏，熬几个夜，想几个idea就能卖几百万、几千万的，一个idea的后半段到底长什么样，我想看，我想承担，所以我走了，所以我现在职业选择的核心就是我可以做战略，但我必须要离业务近，越近越好，不然又是那一套了。

  近年我身边也有好几个顾问朋友选择去了甲方，毕竟同一套理论方法，每年都去不同的客户做好多遍。

  总是某一段周期内做一项目，结束后就转移到下一个。作为某一阶段的顾问不了解企业过去怎么样发展的，也不确定未来这一个项目能落实维持的情况。没有经历过一家的企业是如何一步步迈向成功的，也没有切身感受过一家平庸的企业如何痛苦的走向衰落。吹过的都是别人吹过的晚风，也很难见证真正的彩虹。

  如果顾问自己再放弃学习的话，那咨询跟搬砖又有啥不一样的区别？咨询顾问的成就感又在何方？

  综上，不能持续成长，不能为客户创造更有深度、更有价值、更有持续性的咨询服务是顾问成就感低的主要原因。

  那么，如何更好地为客户服务，以此来提升这三项关键因素呢？以此来拯救顾问有限的成就感呢？我们有四点思考：

  例如有位顾问只会做5S，那么他只能站在5S角度来看待企业，来辅导企业，他总是在强调5S的重要性。这位顾问可能把5S项目辅导的很好，但是他偏颇思想也会影响到客户。本文只是以5S为例，顾问不需要成为全才，但是自身领域内的知识体系必须系统完整。哪怕做5S项目，也需要完备的生产制造体系的知识，做5S的同时消除动作、搬运、不良等浪费。并熟悉一定的公司的运营体系，通过5S项目来减少相关成本、训练人才。这样才可以站在系统的角度来推进5S。

  顾问只有不断地学习，勤于思考，勤于实践，才能掌握最新的知识，才能完善自己的方法论，才能为客户服务更多的模块，服务更系统更挑战的项目。

  客户对咨询的了解是有限的，项目内容可能只是某某工具的应用或某某班组建设。有时间是否把项目做成系统性，取决于甲方领导层的认知，或者取决于咨询顾问的职业度。

  做法1：引导客户标杆很重要，先打造试点，然后客户自己负责推广。只带领试点区人员把项目完成，总结结案。如果客户不具备推广能力，那么需要签订二期。

  做法2：引导客户标杆很重要，培养人员也很重要。带领所有区域人员打造标杆，总结结案。这样既约束了项目范围，又更多利用了顾问的价值，不过总体和试点之间依然充满了挑战。

  做法3：引导客户标杆、培养人员、整体变革都很重要。带领所有区域人员及相关职能部门人员一起打造标杆，其它区域同步推进/答疑/审核，并培养公司级5S专员、建立区域5S标准、明确有关部门职责、建立5S相关制度。

  花同样的时间，即使客户不讲，我们也更加倾向于第三种做法。咨询顾问的力量不在于自己有多努力，而在于能激发多大的客户组织一起努力。我做过只有五六个人参与的项目，也做过几百人参与的项目，可能多花一些晚上的时间加班，可能多劳心费力一些，但是成就感也不一样啊。

  任何一个项目，都能做成系统性项目，看企业和顾问的选择。付出一分耕耘，收获一分成就感，付出一百分，收获一百分。

  第二阶段，在做了三四年顾问后，我认为完成合同内容，并让项目团队成功（获得成长和领导层的认可）就算成功了。

  第三阶段，我接触了慢慢的变多的企业高层，被他们对现状的深刻洞察，对真正的完成变革的期望，对企业竞争力提升的迫切，所感染和打动。另外我自己也被“项目成功易，企业成功难”所困扰。这时，我认为只有真正助推了企业组织目标，才算项目成功。哪怕过程中修改了项目范围，哪怕牺牲了一些人的利益。

  开始做咨询时，公司特别注重客户回款，很重视差旅成本等控制。咨询公司的利益（股东的利益）放在了很重要的位置。

  后来自己联合朋友创办了“欧毕咨询”，我们把欧毕定义为“从欧美企业毕业，服务于民族企业的咨询公司”，定位是“用中端的价格，为客户提供高端的服务”，这时我们重排了利益顺序。

  客户公司利益 客户项目团队利益 咨询顾问团队利益 咨询公司利益

  我们不希望咨询公司太多盈利，咨询公司按股份制分配反而会损害价值创造者的利益。应该第一先考虑客户公司，客户项目团队，咨询顾问团队。

  以上，这一段好像有点假，也有市场嫌疑。但是我们真正这样想以后，确实感觉内心通透了很多，对应第三条的“重新定义项目成功”很妥切，成就感又拉升了。

  我一直非常羡慕工作有成就感的人，不是为了有限的报酬而努力，而是为了一项有价值的事业。每天睡前和醒来时，都可以思考未来事业的宏大愿景，为之思考，为了努力。

  我们很难成为钱老那样的人，在学术和国家事业上做出闪耀的贡献。我们很多人也很难有机会去做伟大的事业，但是我们也需要在工作和生活中找到成就感。

  表面的喧嚣，难掩内心的失落，认清自己，才能拯救自己。这就是我们关于顾问有限成就感的思考。这篇文章思考了很久，还是想拿出来跟大家伙儿一起来分享，欢迎跟我们讨论。希望我们每一个人的工作都充满价值，希望我们每一个人都有更多的成就感。