【BLM系列】BLM模型有哪些应用场景

来源于:华体会体育最新登录地址 日期:2025-01-21 03:06:15 浏览:15次

  企业界对 BLM 的学习热情和推崇大多源于华为,华为从 IBM 引入 BLM 并十年磨一剑地坚持,由此沉 淀出力出一孔的战略流程体系的故事被传为佳话,也成了众多企业学习的典范。

  那么,BLM 究竟从何而来呢?它有何魅力,让华为如获至宝并且内化为自身的管理利器?

  BLM,英文全称 Business Leadership Model,中文翻译为“业务领先模型”或“业务领导力模型”,当然,民间也有对它的爱称—“波罗蜜模型”。BLM 的诞生同时与这两本著作密切相关:

  该理论揭示了一个非常深刻的关于企业长存的规律,即“一致性悖论”,这是作者及研究团队通过研究美国商业史上众多的领先企业得出的结论。

  一方面,任何一个企业之所以成功,是因为它建构了一致性:它所选择的业务符合市场的趋势,同时更重要的是,企业的流程、组织、人才文化和它所选择的战略一致。这种高度一致性使得公司能够走向卓越。

  另一方面,在行业环境发生剧变的时候,一致性越强的企业,越难抵抗环境剧变。在变局中让自身在惯性轨道上持续向前,最后走向衰败的,竟然恰恰是过去的成功。

  “组织各大构件绑定得越紧密,企业越容易发展壮大,而企业越壮大,组织对于市场(变化)的反应就会越迟钝。”“这种动态保守主义,即组织主动地趋于保持现状,会影响所有成功的公司,无论是年轻的还是老牌的,无论是大型的还是小型的,也无论是存在于100年前的还是活跃在今天的。”

  《发现利润区》一书中的“企业设计四要素”就是 BLM 中业务设计的原型(见表 2-1),也成为战略制定的落脚点。

  该理论从根本上探究了企业“数量增长和价值增长孰轻孰重”的问题,并揭示了企业生存的唯一基础是客户价值,即:

  “有利润的增长”(而非一味追求市场占有率)是企业获取长期健康发展的基本法则。“以产品为中心、以制造为导向的传统商业增长模式已经过时 。”

  高度竞争的市场和海量的信息将客户推向了商业领域的核心地位。在这一新环境中,企业只有运用以客户为中心的思想来实现用户需求,并创建与之匹配的企业设计,才能获得成功。

  以客户为中心的企业设计包括四个基本要素:1)客户选择,即“我想服务哪些客户”;2)价值获取,即“我如何盈利”;3)产品差异化/战略控制,即“我如何保护利润”;4)业务范围,即“我从事哪些业务活动”。(BLM 中业务设计在该书理论模型的基础上,发展出业务设计五要素,即客户选择、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制。)

  上述两大研究为BLM奠定了坚实的理论根基。但 BLM 从学术研究走向企业实践,则经历了 IBM 两代掌门人15年的持续推动与完善。

  时间回到20世纪90年代,彼时的IBM正遭遇历史低谷期,亏损高达160亿美元,媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”(见图 2-3)。

  在生死关头,职业经理人郭士纳(Louis V.Gerstner)临危受命接掌了IBM。经过调研,郭士纳坚定地认为,IBM 当时的问题并非缺乏远景规划,而在于规划无法被执行和落地。机构臃肿和封闭的企业文化,使得IBM开始远离市场、远离客户。

  IBM正式启动 BLM 计划是 2000 年前后,当时的时代背景是郭士纳已经取得了 IBM转型的成功,在管理界声名鹊起,然而郭士纳深感公司增长开始出现停滞的迹象,业务创新乏力。经历了“起死回生”之后,郭士纳深刻认识到打通战略与执行的重要性。IBM 战略部门分析了 IBM 的 29 个业务创新点,当时在研发上投入巨大,在路由器、网络基础设施、语音识别、RFID 和泛在计算(就是云和移动计算的前身)等领域都是首创者,然而这些市场却被Cisco, Akamai, Nuance等新兴公司所占领,IBM 的巨大的专利优势没有变成市场优势。

  1997年,郭士纳偶然读到了Tushman教授在《创新跃迁》一书中的“一致性模型”,感慨这正是IBM长达80年企业经营发展中经验教训的浓缩,这也是企业永远保持转型创新的思想武器,于是将“一致性模型”引入了 IBM。

  1999年,郭士纳要求他负责战略的高级副总裁Bruce Harreld找出增长问题的根源,后者和团队分析了六个根本原因:

  3、IBM商业模式强调利润和持续的EPS(每股收益)改善,而不是更高的价格;

  5、公司缺乏管理新业务的流程,甚至当新业务获得资金后,大多数都在执行中失败;

  6、在1993年至1999年郭士纳的辉煌转型间,IBM为重塑自身而付出的巨大努力也带来了其负面作用。它已成为收割短期业绩的“有纪律的机器”,但其创新和成长的探索能力严重匮乏。

  Gerstner要求Harreld重新思考IBM的战略制定过程,使其以事实为基础,以战略为指引,以增长为导向,并有一个严格的执行方法。

  Bruce Harreld本人就是咨询顾问出身,他于 1975 年毕业于哈佛商学院 MBA,然后就加入了波士顿咨询(BCG)做了八年咨询顾问升至合伙人,然后加入了卡夫食品做战略副总裁,直到 1995 年被同为咨询顾问出身的郭士纳选中担任 IBM 负责战略的高级副总裁,这可能是他在BLM选用了哈佛师弟 Adrian 的“业务设计模型”的原因。于是Harreld 找来了Tushman和 O’Reilly 开发出了BLM 模型,实践二位学者的组织转型理念。

  最初的“一致性模型”已经具备了BLM的基础架构,只是重心更多地放在了执行体系四要素及各个要素的一致性上,对战略部分的着墨较少。所以,当 IBM战略部门重新审视该模型的时候,认为战略部分需要加强。于是再次借鉴《发现利润区》中以客户为中心的企业设计作为对BLM战略部分的丰富。

  IBM 的创始人为托马斯·约翰·沃森,第二任接班人为其子小托马斯·沃森。在小托马斯·沃森的著作《一个企业的信念》中,将其父亲为 IBM 留下的宝贵遗产归纳为IBM 的三个核心信念,即尊重员工;提供世界上品质最高的服务(IBM 即服务);在执行所有任务时都坚定地抱有这样的信念,即它们能够被出色地完成。郭士纳也在其自传《谁说大象不能跳舞》中谈到,他只是让IBM回到本来的样子,把真正的IBM还给了IBM人。从这个意义上来说,郭士纳的改革并未动摇 IBM 的价值根基,反而是一种回归。

  在既有基础之上,IBM联合哈佛商学院的研究团队,对BLM进行了系统性改造,推出了BLM的1.0版。

  2003年,彭明盛(Samuel Palmisano)接替郭士纳,成为IBM新任掌门人。他认为“价值观”才是IBM持续生存发展的关键所在,他上任之后,在企业内部发起了关于价值观的大讨论。从此,价值观这个要素,成为与领导力上下呼应的要素,作为 BLM 的底座被固定了下来。此时的BLM,才变成了大家今天所看到的样子(见图 2-4)。

  现在大家看到的BLM 共由 11 个要素构成,即差距、战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化、领导力、价值观。

  BLM战略规划并不是的年度战略评审,而是让 IBM 的总经理们与他们的战略部助手就他们的绩效和/或机会差距的性质进行规范性对话。这些对话集中于战略洞察力,基于对市场环境、创新机会和相关的可选商业模式的基于事实的分析,以及各种商业模式对执行的组织一致性问题的仔细研究。Harreld 特别强调 BLM 不是年度战略规划,而是持续进行的战略对话研讨,这就是从瀑布式方法向敏捷迭代方式的转型,只是当年 IBM没有用“敏捷战略”这个词;但是后来在IBM 美国总部,“敏捷战略”已成为管理者挂在嘴边的词汇。

  为了落地 BLM 流程,Harreld 发起了两个组织干预行动,一个是战略领导力论坛(SLF),另一个是新兴商业机会(EBO)。

  SLF是密集的研讨会, Harreld负责的战略管理办公室对 SLF 会议进行会后30天、60天和90天的随访。实际上,类似SLF的做法在同时期在其他美国大公司也有,著名的 “GE 群策群力(Work out)”流程就是一例,如下图所示:

  新兴商业机会(EBO)则是一套在公司层面、战略性地探索新业务机会的流程。它是为了更好地建立IBM跨业务线和跨职能体系、抓住市场机会而建立的,例如生命科学、泛在计算等业务都是最早识别出的商业机会。

  IBM 将其作为EBO的重中之中,IBM在生命科学领域中的努力持续了很多年,直到后来AI时代褒贬不一、命运多舛的Watson Healthcare,实际上都是这个 EBO 的遗产。

  SLF和 EBO 是一套整合的工作,BLM 从 2000 年开始启动后,在 2000-2002 年期间,Harreld 发起了 7个 SLF,涉及到 34 个完整建制的业务部门及其负责人,每个 SLF 解决特定的EBO,包括生命科学、网络处理器等业务机会;每个 SLF 有 3-7个工作小组,每个组有十来人,总共 90 人左右,由两位外部辅导员来带领。每次 SLF 在 IBM 办公室外召开,为期三天半,讨论议程以BLM 为框架。

  SLF在IBM内创造了多层面、多角度的战略对话环境,其流程触发了不同职能、区域和层级来共同创造、共同拥有,围绕创新和变革开展组织学习。

  IBM创造了BLM,也受益于此。在IBM,3万名经理人都需要学习该模型与方法,有效地统一了内部语言。在IBM,BLM 的价值被定义为:同一种语言、最基本的方法、逻辑的力量、共同的目标、执行的跟踪以及自上而下的实施等。

  也是在这样的时代背景下,华为在 2008 年前后引进了 BLM。华为最开始引入BLM并不是来源于战略诉求, 这个我们后面再讲。之后BLM在华为逐步开花结果到绽放。

  2017年对华为来说确实是一个里程碑。这一年华为营收达到925.49亿美元,超越了IBM的791亿美元。从拜师IBM,华为花了20年的时间学习和超越了自己的老师(见图 2-5)。

  一时间,企业界纷纷开始学习华为。所以严格来说,IBM的确是 BLM 的“创造者”,但它在中国广为传播,却是因为华为。

  BLM模型(Business Leadership Model,业务领导力模型)的应用场景非常广泛,它主要应用于企业战略制定与执行的过程中。以下是一些具体的应用场景:

  明确战略意图:企业可以利用BLM模型来明确其长期发展的战略意图,包括愿景、使命和核心价值观等,以确保所有员工都朝着同一个方向努力。

  市场洞察:通过对市场趋势、竞争对手、客户的真实需求等方面的深入分析,企业可以更好地把握市场机会,为战略制定提供有力支持。

  创新焦点:BLM模型鼓励企业在产品、服务或业务模式上进行创新,以满足市场的新需求或解决客户的痛点问题。

  业务设计:在明确了战略意图和创新焦点后,企业要设计相应的业务模式,包括盈利模式、市场定位、渠道策略等,以确保战略意图的实现。

  关键任务:将战略意图转化为具体的、可执行的关键任务,并明确责任人和完成时间,以确保战略得到一定效果执行。

  正式组织:根据战略需要,调整和优化企业的组织架构,确保各部门之间的协同作战和资源共享。

  人才与文化:吸引和培养具有战略眼光和执行力的人才,同时营造积极向上、勇于创新的企业文化,为战略执行提供有力保障。

  氛围与文化:通过营造积极的工作氛围和企业文化,增强员工的归属感和凝聚力,提升工作效率和创新能力。

  领导力:强调领导力的关键作用,确保企业高层具备足够的领导力来引领和推动战略的执行。

  市场结果分析:定期对战略执行的结果做评估,包括市场占有率、客户满意程度、财务绩效等指标,以判断战略是否有效。

  差距分析:通过对比实际结果与预期目标,找出存在的差距和问题,并制定相应的改进措施。

  战略调整:依据市场变化和企业内部情况,及时作出调整战略方向和重点,确保企业持续健康发展。

  综上所述,BLM模型在企业的战略规划、执行、监控、评估和跨部门协作等多个角度都具备极其重大的应用价值。它能够在一定程度上帮助企业更好地理解和应对市场变化,明确战略方向和执行重点,提升整体竞争力和适应能力。