自从24年中从战略咨询公司的中国办公室转换到某西方国家办公室工作了接近半年，在此想分享一下在不同国家的咨询行业工作。

  本文的受众是仅在单一地区（国内或国外）工作过的咨询顾问们，以及对国内外咨询工作都感兴趣的朋友们。特别是身在中国，也对国外的咨询行业十分感兴趣的人们。

  在咨询公司最擅长的一些“大行业”中，整体的战略问题从提出到实施到解决都遵循着相似的逻辑，任何人类来解决时，都最终会形成一个相似的最优解。而全世界的咨询公司都在力求用这个相似的最佳方法去做项目，这使得世界上任何办公室的咨询顾问在工作逻辑和框架上都是高度相似的，不同的仅仅是语言。具体的逻辑框架我不在这里一一展开。什么？你要是不熟悉的话，自己去小红书上找那些拿到咨询公司又还没入职的大学生，给他们几百块钱让他们带练吧。

  “这些数我们咨询企业内部的数据库都有，我们还有很多内部的专家可以问，很快就能拉出来！”

  如果有人仍抱有这样的幻想，那只能说是异想天开。咨询公司无论国内国外，内部的现成的资源都是非常有限的，在高度定制化的战略项目中，能起到的帮助很少，这一点在国外office也不会得到明显的改善。出来做项目90%的资源都是得现找，该有的困难一个不少。就算是公司会订阅和maintain 一些数据库，这些往往都是非常high-level的公开的数据库。现成的资源只能是只言片语，而且公司太大了即使有，也不一定可以联系得上。

  还有一定要记住，如果客户公司能够花万把块钱订阅一个数据库或者一个研究报告，那么他就不需要请战略咨询公司来帮他们做这个项目。

  “国内的人就是喜欢画fancy的ppt，国外的ppt只要你能展示数据和逻辑，形式上过得去就行了！”

  如果有读者持有这样的观点，那么我可以很肯定地说国外的咨询报告一样很看重形式和美观。

  Its a beautiful slide what a lovely page Pls beautify 仍然是老外合伙人给的很常见的评语。毕竟咨询公司是靠这个颜值吃饭的，收那么高的溢价就像是米其林餐厅，除了食材好之外摆盘一定要高级，才能让别人看到值这个价格。

  基于现在的全球经济都比较低迷，整体咨询公司的收费溢价都无法太高，而且需要大量的资源投入来维持项目的pipeline。

  MBB通常采取的做法是名义上项目收费不降价，但要做大量的免费项目，实际成交价格同样一下子就下降。而tier 2的做法更为直接，每个项目的收费都有很大程度地降低，而且优先保持pipeline的饱满而不是价格，想让on bench的顾问都有项目能做。

  这一点无论是国内外都是一样的。当然，基于发达国家的市场相对没那么凶险，在baseline上国外保持的比国内要好。

  得益于国外行业的成熟度，国外很多行业的公开数据可得性和质量就是比国内的要高。可能也是我目前所在的自然资源行业是那种十几年如一日的行业，数据的质量相对更高。也是因为国内很多行业日新月异的原因，国内可能连个稳定的5年披露都做不到统一，很多的数据库质量也较差。

  在这个背景下，国内的咨询公司在一些情况下“拍数” “做数” 成为了默认的选项。但是在这里，这些统统都会比国内严谨很多，例如一个预测值，都会找好几个source来对比并平均。可能仅仅是展示在slide上面的一个数，背后都有一页纸的excel计算去支撑。这些点都使得国外的咨询报告理论上质量会更高。

  在这边，等级分化会相对更明显。其实整体来说咨询公司的hierarchy没那么严重，在我自身的之前的国内办公室更是如此。与客户高层的会议，workshop甚至就是让senior和junior consultant进行特别大程度的对接，没有刻意区分合伙人和经理以上负责客户沟通，顾问级别以下负责交付。

  而在目前的国外的办公室，与客户沟通的任务通常是由经理以上级别承担，而顾问级别则少了很多与客户高层交流的机会，取而代之则是每天与项目经理的沟通。

  在战略咨询这种value added的行业无法有效用量化去衡量的行业，对咨询工作和顾问的信任则很重要。更重要的是，客户要相信战略咨询为他们提供的服务是一种价值的创造，可以是对他们增长的助力，也可以是对他们某些风险的分担。目前在中国，这个行业伴随着太多负面的情绪，甚至差点就快到过街老鼠人人喊打地步了。

  而国外办公室的人和客户显然对战略咨询工作所创造的价值更加买账，大家相对更会有着一种“我为客户创造了价值，客户要我”的感觉，尽管这些年战略咨询工作在西方国家也正在接受慢慢的变多的质疑。

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