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  既然埃森哲麦肯锡这类咨询公司的咨询师那么牛逼，对每个行业都能发表意见，为啥不自己开家公司？

  是不是只能纸上谈兵，就像留学公司雇长得好看的销售当留学顾问一样是行业潜规则，咨询公司的存在可以使各家公司高管以付咨询费的名义泡妞呢？

  我觉得这是一个非常有意思而又非常典型的问题，体现了外行人对于咨询顾问的误会与偏见。而这种偏见几乎是难以避免的，任何一个被包装得高大上又略显神秘的行业，都难免会遭到外界的误解与质疑。

  这里仅仅是不完全列举，而且都是各大公司的核心管理层。实际上，目前BAT以及各大网络公司、以及华为、平安等有名的公司中，都有相当比例的拥有咨询背景的中高层领导。

  前华润医疗高管张琨，离开华润后加入春雨医生担任CEO（已离职），之前在埃森哲工作过好几年。

  更别提职业教育领域，大把咨询顾问下海创业了。比如职问，小灶能力派，Fastrack，VOYAGE等，创始团队都有咨询人的身影。

  当然，并不是所有的咨询顾问在转型成企业家时都是一帆风顺的。我身边也见过不少案例，无法适应甲方企业的工作节奏和方法。

  因此，说部分顾问“纸上谈兵”似乎也不能算错。但这里的“纸上谈兵”绝不应该包含贬义，而应该是中性的。

  其背后的本质原因，就在于“定位”的差异。让我来举几个例子，就容易理解了：

  大学教授自己不存在创立500强公司，但为什么能收取高额学费，给500强高管上课（MBA/EMBA）？

  咨询公司为公司可以提供的建议往往是大方向上的，整体呈现的是体系化、结构化，是结合了行业领先经验和企业真实的情况梳理和总结出的。而由于时间和客户预算的限制，就导致了咨询建议往往缺乏细节，要进一步分解才能指导实践。

  应该如何加强互联网宣传？微信、抖音、微博、爱奇艺这些APP该如何投放广告？应该投在哪个广告位？应该赞助哪个节目？

  应该如何建立自媒体体系？微信公众号，抖音企业号，微博蓝V，这些账号是不是都要建？自建团队做还是外包？如果外包，应该找哪个机构？

  这些都属于细节问题，和落地息息相关，而咨询公司又很难面面俱到，客户在拿到这样的建议后，假如没有资深人士帮忙把关，就很难落地。

  正是由于这样的原因，大部分咨询顾问对公司运作的细节是并不完全了解的。特别是一些细节到一线运营的地方。除此以外，企业中的一些潜规则和灰色地带，也是咨询顾问在做咨询项目时很难接触到的。

  除此以外，咨询公司做事习惯有周密的计划，讲究“谋定而后动”。而许多企业，特别是新兴的网络公司，则更强调“先尝试，后决定”，擅长“小步快跑”“快速迭代”。

  背后的原因其实很简单，就是建议者（谋士）和决策者（领袖）能力体系的差异。

  决策者（领袖）其能力更多的在于战略眼光、决断力、领导力、管控能力。优秀的决策者需要在复杂环境下做出决断，带领团队走向成功。不仅如此，领袖还要有拉资源、整合资源的能力。

  而建议者（谋士）则强于分析、逻辑思维能力，其往往拥有扎实的理论基础与强大的理论工具，但决策与落地则是建议者的弱项，资源能力则往往是弱项中的弱项。

  因此，从建议者转型成决策者，并不是一件简单的事情。优秀的领袖，无论是在普通人还是咨询顾问群体中，比例都不算高。

  面对这些差异时，有的咨询顾问自己摸索出了一条可行的道路，就成了我在第一部分列举出的那些案例。

  而有的咨询顾问由于各种各样的原因没有摸索出来，就又只好从甲方回到乙方，继续做咨询。

  但凡是生意，就一定会有坑蒙拐骗，鱼目混珠。咨询服务这门生意，也概莫能外。最近几年咨询的污名化，也正是由于这些水货低劣的交付质量给咨询行业抹了黑。

  需要注意一个误区，咨询项目的失败不代表“水”，咨询项目能不能落地，往往和咨询公司水不水关系不大，这个以后再说。