近十年的管理咨询之路，百余个改制咨询服务，实事求是、全力处理问题是张锐多年来执行项目的特点，在他看来：“只要最终能帮助客户改革成功，就发挥了我们的最高价值。”
今天，咨询小天与天强管理顾问资深项目经理张锐进行了一次访谈，我们谈及了咨询工作的感受与体会，项目带来的挑战与成长，对企业改革的种种思考……
2013年，张锐从四川大学毕业后，抱着对企业管理咨询的热情，来到天强管理顾问成都分公司。作为一名“咨询小白”，他跟着时任天强副总经理李渊学习。
从校园走向职场，张锐感觉自己还有很多需要成长的空间。在项目过程中，李渊会悉心教导他咨询方案的设计策略，处理问题的方式方法，甚至细致到语句措辞也手把手指导。张锐认为，能遇到这一种一位导师与榜样，自己十分幸运。
“李总对咨询事业是充满热忱的，非常专业严谨、和蔼可亲，到天强之后相当长一段时间内，都是跟着李总做项目，在这过程中确实受益匪浅。”张锐谈到。
2017年，张锐参与了中国国际贸易促进委员会专利商标事务所管理咨询项目。专利商标事务所是中国贸促会的下属单位，基于天强多年来在国资国企改革领域的深耕，专商所邀请天强为其提供转企改制咨询服务。由于客户性质较特殊，项目组认真细致地分析政策，对核心问题进行深入研讨并提出解决思路方案，寻找企业案例作参考，协助客户推进转企改制工作。
“专商所作为知识行业的服务者，性质上与管理咨询行业有着相通的地方，客户非常认可管理咨询这类‘无形的价值’，我们给出的咨询建议和成果最终也获得了客户的高度评价，这让我心里觉得很有成就感。”张锐说。
几年时间，张锐已然从刚入行的“小白”，成长为能够独立承担重任的咨询顾问，不仅在改制咨询业务方面积累了经验与思考，对管理咨询也有着更深刻的认知。在张锐看来，选择一个怎样的职业，很大程度上也影响了自己的一个生活状态。从事咨询工作，可以与优秀同事、企业领导一起共事，在互相碰撞中获得成长，张锐很享受这样的状态。
“其实一开始也有点担心，自己性格内敛、不善交际，会不会不适合这份工作，因为咨询顾问毕竟需要频繁地与客户打交道，但后来发现了自己很喜欢面临问题、处理问题的过程，同时也可以通过做项目慢慢去锻炼沟通交流能力，于是一直持续到现在。”
加入天强近10年，张锐共参与过百余个体制改革和内部运营改革咨询项目，帮助多家国有企业和事业单位完成事业单位转企、公司制改造、混合所有制改革、股份制改造及上市筹备、组织运营改革优化等工作。
相比起以往参与较多的改制促成类、规划类、方案类项目，这两个项目有些特别：都是工程勘测考察设计行业较早一批探索实施混合所有制改革的单位，都是改制实施类项目，都以上市为远期目标，都是天强全过程参与……这给张锐带来了新的挑战，同时也收获了极大的成长。
浙江交通院改制之前为浙江省交通厅下属事业单位，当时刚被划入省交投，人员规模近千人，离退休人员近300人，作为一个拥有60多年历史的事业单位，浙江交通院面临着较多的改革难题。
从改革背景来看，浙江交通院属于省内改制的先行者，被列入了国家第三批混改试点名单、浙江省第一批国有控股混合所有制企业员工持股试点企业名单和浙江省“凤凰行动”重点项目，也是浙江省此轮事业单位改革的首家单位，肩负着促进国有企业和事业单位改革示范的使命，需要努力为省新时期生产经营类事业单位的转企改制总结新经验、探索新模式、打造新样板，各方面关注度较高；同时，浙江交通院改制集事业单位改革、混改与股改于一体，还要按上市目标要求来推进各项工作，需要格外的重视改制工作所有的环节的政策性、程序性和合规性，照顾到方方面面的合法利益与诉求。
从改革难点来看，首先，浙江交通院改制之前发展较好，资产规模较大，本次改制需要给后续增资引战、上市及未来发展奠定良好基础，因此天强项目组的首要改革重点在于“一步到位”考虑好改制的总体思路与路径。
天强从多重维度深入研究论证了“一分为二”改制（又细分为「存续分立」、「以合适的子公司为平台」两种思路）、资产优化配置后整体改制共三种主要改制思路及路径，结合国家的改制政策精神、上级集团意见，以及后续上市的实操难度，通过组织相关领导走访调研企业案例等多种方式，最终确定了“资产优化配置后整体改制”这一方式。天强针对转企、混改不同阶段，先制定、报批一揽子方案，再依照方案协助客户分步实施推进事业单位转企、混改、股份制改造工作。通过这样的方式，天强帮助浙江交通院节省了许多时间，避免转企、混改不同阶段反复报批的流程，促使改革工作更高效。
其次，项目组认真对人员安置问题进行研究，对内，天强与人资部等相关领导多次深入研讨沟通，对员工做“一对一”访谈，针对不同类别的人员开展座谈会、宣贯大会；对外，天强与集团有关部门及省人社厅、社保机构、财政厅等相关机构，作了多次汇报沟通，并积极主动给浙江省政府部门提出事业单位转企改制的政策建议，获得了政府部门好评。最后天强提交的人员安置方案在院职代会上全票通过，各类人员在改革实施过程中也得到了妥善安置。
在时间紧、任务重、要求高的背景下，天强协助浙江交通院完成了事业单位转企、公司制改造、混合所有制改革、股份制改造，并配合完成内部改革的一系列工作。2017年初项目启动，同年8月份编制完成转企改制一揽子方案；2018年3月完成新公司成立；2019年引入多家战略投资者完成混合所有制改革；2020年完成股份制改造；2022年10月IPO首发过会……浙江交通院实现了从事业单位到股份公司的大跨越，打造成为了浙江省事业单位改革的样板，起到了良好的示范作用。
与浙江交通院不同，贵州省水利院在改制方面已经过多次争取与尝试，但因各种内外部原因，始终没能成功。本轮改革如果不积极应对，掌握主动权，尽快改制，将丧失良好的发展机会。客户也对天强项目组提出了“必须在近一年时间内完成一系列改革工作”的高要求。基于此，天强项目组全过程参与贵州水利院混合所有制改革工作。
从改革背景来看，此次改革涉及到资产优化配置、战略投资者引入、员工持股等诸多工作，加上贵州水利院同样以上市为远期目标，一定要做好混改和上市的统筹策划，要从有利于设计院后续上市的方向考虑混合所有制改革。
其次是员工持股方面，由于“是否上市”、“混改后股权结构如何设置”这两大问题直接影响了员工持股方案的设计和具体推进，反过来员工持股方面，持股范围、持股票比例、持股价格等同样影响着股权结构，因此，天强通过多要素多维度、公平公正公开的综合评分方式，合理遴选出持股人员，加上扎实的方案设计，员工持股方案也得到了多方认同。
自2019年项目真正开始启动以来，天强发挥第三方专业咨询机构的力量，在原计划时间内顺利完成了改革全过程工作策划、改革关键问题分析及解决思路建议、改革方案制定与报批、改革相关沟通与宣贯、改革相关资源支持等一系列工作，协助客户尽快完成了混改和新企业成立，获得了客户极高的评价。混改完成之后，天强也再度帮助客户推进完成内部战略规划、组织变革升级，以及岗位薪酬绩效改革等工作，帮助贵州水利院优化内部运营管理机制，为进一步走向长期资金市场奠定基础。
张锐谈到，“这两个项目给我带来的成长是很大的，因为这种面向实施的项目，其专业性与操作性非常强。通过项目历练，相信自身以后能够更好地独当一面，应对大型复杂项目。”
在张锐看来，对于浙江交通院、贵州水利院这类改制实施类的项目而言，只要可以帮助客户顺利推进改革落地，就是带给客户最高的价值。例如浙江交通院实现了从事业单位到股份公司的跨越，成功闯关IPO；贵州水利院不仅成为省内典型改革案例，而且对改革进展总体滞后的水利设计行业起到了明显的促进作用。
那么，如何帮助客户改革成功，重点发挥两方面作用：第一，要能够给出处理问题的方案。客户遇到了问题，要给出“药方”。为了给出合适的方案，就要把各项工作做专、做深、做细，要做到基于客户的真实的情况，寻求比过往更合适的解决方法。
第二，能够教给客户处理问题的方法。相比咨询方为主给方案，把处理问题的方法交给客户，大家一起去寻找答案，这对于咨询项目来说更重要。一个单位的体制改革，将对企业未来发展产生根本性影响，因此一定要教会客户建立起工作策略和工作方法，给予客户改革相关的资源支持，如培训、组织外部调研等。
“总之，我认为不能单纯地把自己定位为乙方，更应该躬身入局，把自己当成企业的一份子去统筹工作，并且实事求是地解决好每一个问题。”张锐说。
聚焦改制业务多年，张锐认为，由于改制存在政策性、系统性、复杂性、敏感性、不确定性等特点，改革工作的过程难以把控，因此设计企业在决定推行改革时，需注意三大要点：
第一，改革是为了更好地发展，不能“为改而改”，而是要基于企业的长远发展考虑。只有如此，在推进具体工作时，才能够对内做好沟通共识，对外向上级或相关政府部门积极争取，才能在各种利益博弈之间“一碗水端平”，将改革工作一以贯之。这也是天强一直以来秉持的服务理念，始终立足于助推公司发展的角度为客户提供服务。
第二，改革的主导者一定要有坚定的信心与决心。改革若想成功，是需要浴火重生的。设计院改革、发展和稳定这三者的关系如何平衡？政府部门、股东、员工等不同改革利益主体之间的诉求怎么样处理？引入非公战略投资者、实施员工持股之后，国有股东、战投股东、员工股东等不同股东方的核心诉求如何协调？种种问题，在改革实操过程中难以万事如意，需要博弈与取舍，因此就需要改革的主导者、推进者坚定做出决策。
第三，妥善处理好改制与上市的关系。对于筹划上市的企业而言，改制是上市的前置性关键环节，上市也是改制的助推器。基于上市的改制路径选择，以及过程中的债权债务处理、资质接续、产权交易等复杂问题，都会影响改制上市的进程。因此，一旦企业决定要改制上市，一定要做好充足准备，不但要积极调动内部组织的动力，还要借助专业咨询机构的力量，尽最大努力争取相关政府部门的理解与支持，统筹好各方面的资源，才可能正真的保证各项工作平稳有序推进。
在过往的项目经历中，张锐常常担任项目负责人这一角色。在他看来，项目负责人最重要，对项目的专业方面技术、进度质量、客户满意程度、项目成员培养等多方面都承担着直接的责任。
对于咨询公司而言，项目负责人是带领团队策划并推进项目的责任主体；对客户而言，项目负责人及团队的水平，就代表了天强的水平，因此就需要尽自己所能帮助客户处理问题，为客户提供可感知的咨询价值；对项目组而言，项目负责人是领头羊，除了要把自己的工作做好，还要负责团队建设，指导和带领小组成员在有限的时间内完成相应工作，帮助项目组成员实现个人的进步成长。项目负责人不仅是维系多方的纽带，也是整个项目资源统筹安排的核心。
张锐表示，“我觉得要当一个称职的项目负责人还是很难的，首先，自身的专业能力肯定要过关；其次，还要当一个比较好的管理者，管理好自己的同时，管理好项目团队和客户。”
走过十年，张锐依然对咨询工作充满热爱。“如今社会变化迅速，许多人、许多企业都越来越焦灼，我们咨询顾问做的工作，正是帮企业在复杂变幻的环境中不断迭代升级、与时俱进、向上发展。我始终觉得从事这份工作，不断去实践、去处理问题，肯定能够改变一些东西，尽管这些改变难以察觉，但一直都在促使自己及周边慢慢的变好。”张锐说。
