一、个不容忽视的现状是，企业管理者往往就资金流本身而看运用资金管理，视野局限在某些具体环节，只见树木，不见森林，导致运用资金管理花费的力气很大，收效却很小，一些看似成功的方法和经验移植过来以后也并不尽如人意。

  对于资金管理，国内不少企业的现实状况——融资唯一来源就是贷款，闲置资金的主要处理就是存款或继续扩大企业规模，分子公司资金往来很多：有的缺钱，有的守着自己的“小金库”缺乏更好的管理与应用……

  有一些优秀的CFO、老板认识到这样的问题，但由于这方面的改善会花费太大精力，有不少企业、财总没有意识、也没有能力去做出改变。

  中国从大学的课程设置就有偏差，很多企业对资金管理还停留在很浅的层次。对于传统财务运作来说，财务专员只要把账目做清楚就能够交差了，再进一步就是降低经营成本、控制业务风险等，更多地还是停留在怎么把业务体系理顺，对现金流本身考虑得很少。

  但是市场运作瞬息万变，企业随时要做各种各样的调整，资金的时间价值日益凸显，这时候现金流的管理就显得很重要。

  “企业发展要好，必须有良好的造血功能，而现在整个中国经济的发展速度减缓和企业的创新能力不够，根本上还是因为企业自身造血能力不够”。

  所以，作为企业一定要思考怎样提高资金效率、提升收益，并以此来解决一些企业经营的问题，建立供应链体系，可融资资产体系……，将财资管理融入企业的商业模式中去。

  目前中国企业这方面整体还是有很大缺失的，要改变这个现状，有两条路，一是从高校开始培养，但是周期比较长，另一个就是改变企业管理的人们的思维，重新去看待财务管理，一旦公司开始探索和实践，优秀企业的经验就能够迅速地复制，从而加快这个行业发展的进程。

  首先，作为企业要清楚地掌握自己的资金基本情况，并尽可能提高获取数据的及时性。很多企业是靠人工加班加点去算，但更合理的方式是依靠信息系统。

  其次，是努力做到对所有的支出都能够预警，能够以授权的方式来把控，避免资金风险。

  接下来，公司能够把银行的关系做到合理的管理，把分散的资源进行整合，达成整体战略合作，而不是让下属公司自收自支，自我把握平衡。

  具体来说，可通过信息系统随时随地知道资金的运作状况，通过合作银行的规划，把业务再次划分匹配到不同银行，既可获得更大政策优惠，又可获得银行对大客户服务的提升，诸如业务的处理周期，实现7*24小时的服务，提升整体效益。

  对于有的企业因为银行贷款负担过重而入不敷出的问题，融资有几类，流动性融资、股权融资和直接融资，选择何种方式，要考虑企业所处行业和发展状态。

  流动性融资源于业务自身的波动和周期产生的短期资金缺口，能够最终靠银行来解决，常见的就是1年期贷款。但有些事情，比如企业要进入房地产，一旦进去至少得5年，银行融资是有期限的，这样风险是很大的。所以这种业务最好是通过股权融资去解决，融资要与企业特征匹配，考虑合适的融资渠道和结构。

  简单来讲，不同企业的商业模式和管理上的水准是不同的，对于“钱怎么进来”，“怎么出去”，“进来的渠道有哪些”，“内部流动是怎样的”等，这一些状况能够摸得清清楚楚之后，再去看哪个节点是可以优化的。

  企业发展有三个阶段：第一个阶段生存期，第二是管理优化，向管理要绩效，用流程对接服务，第三个阶段是玩资金，向资金要效益。

  “对于第一和第二阶段的企业，可以先从控制资金的付款节奏来尝试，是否能集中支付，然后考虑用资金来做一些事情”。

  融资问题甚至被认为是这一些企业发展最大的瓶颈，但殊不知在进行外部融资之前先要管理好自己的资金，看似平淡无奇的资金流或许有很大空间可以挖掘。

  如果这些企业家和首席财务官们能够具备相应的思维和方法，那么不仅企业会获得更好的发展，作为经济主体反过来也会刺激金融体系的发展，届时银行可以不光只盯着存贷款，社保资金也能够获得很好地保值增值，整个社会的“存量”得以盘活，中国经济将进入一个更为健康的发展状态。