虽然大家现在都在焦虑活下去的话题，要纠结现金流，但疫情终将过去，我们终究是要思考行业本质的话题。
今天推荐一篇旧文。几年前就预测了2020年的趋势，经受住了时间的验证，今天来重温一下。
最近看了几篇谈及咨询业未来的文章。包括《澳洲金融评论》的“淘宝模式挑战麦肯锡”、《哈佛商业评论》的“颠覆中的咨询业”、“把产品融入服务”和Forrester的报告“咨询业2020-数字化如何改变业务模式、服务以及咨询公司的战略”。这几篇文章中都提及了许多咨询业发展的新趋势的内容，结合这个时代的特点，有几点颇为值得关注。
滴滴的出现匹配了出行的需求和车辆的供给。现在一些平台型咨询公司也纷纷出现，匹配企业的需求和可提供咨询服务的个体。
ICG为咨询师和业务需求之间搭建了一个桥梁，独立的咨询顾问可以在这样的平台上组建自己的“战队”来响应客户的需求，或通过ICG的交易平台销售自己拥有知识产权的“产品”。许多ICG的会员将其当做自己直销渠道的补充。目前,ICG对达成的交易收取10%的佣金。
另外一家平台型公司叫做Expert360。这个公司更偏重采用“算法”来匹配客户的需求和咨询师。与ICG组建战队和人工匹配不同的是，Exerpt360的匹配主要是依靠数据和计算机自动完成。Expert360收取15%的佣金。
这些平台型公司是不是对麦肯锡、波士顿、贝恩或“四大”构成挑战？在采访中，波士顿咨询澳洲和新西兰老板Andrew Clark否认这是对传统咨询模式的挑战，他认为这一些平台公司仅仅是“一群独立顾问的聚合”。麦肯锡澳洲老板John Lydon虽然没有直接评价，但提及了自己McKinsey Solutions。毕马威全球战略负责人MargaretCowle也认为这一些平台公司“不过是一种人员派遣，而不是解决方案”。德勤首席战略官John Meacock也称，客户会使用这一些平台公司解决一些持续性、简单的问题。“要是有大而复杂的难题，客户还是会来找我们”。
在零售和运输等传统行业，技术变革成就了京东、阿里和滴滴这样的大平台，将供需用一种更优化的方式来进行资源配置。在知识密集型的咨询领域，平台的一方是具有专业能力的人，一方是对专业服务有需求的企业，人的能力千差万别，而专业服务的类型也纷繁多样，匹配不难，但对于平台而言，进入的门槛并不高，做强做优做大并不容易。
近年来，“四大”这种全业务专业服务企业都在宣传其“从战略到执行”的综合服务能力，尤其是经过一系列并购之后，其战略咨询羽翼渐丰。这话我一直感觉是针对MBB这样曾经“只会战略”的咨询公司来说的，虽然现在战略咨询公司也开始提供“执行”服务，但中小公司怎么样看待这个事？两家成立已久的独立咨询公司却有着毫不相同的看法。
PjP由SkippWilliamson（麦肯锡前顾问）创立于1996年，目前在全球拥有30名合伙人和500个顾问，年收入数亿美元。Skipp认为传统的咨询公司正如其名“consult”-给客户一个报告或者一个想法。但她不认为这能从根本上处理问题，因为实际上“在顾问到达之前，很多公司已有这个想法了”。“二十年前，我们就发现，对战略或者想法的需求仅仅是客户的真实需求的一小部分，我也不能仅仅帮助客户来执行方案，还要帮他们建立易于管理的业务，同时将管理的技能教给他们”。
同样由麦肯锡前员工创立的PjP则有自己不同的观点，公司领导Byron Pirola称。“产生一个伟大的战略需要同时具备两种日益稀缺的能力，一是经验比较丰富，思维缜密并基于事实的思想者，二是严格的独立性”。“首席执行官和其他高层仍需要独立的、具有洞察的建议，但这已经变得日益难寻，慢慢的变多的‘咨询’成为了流程服务，而不是真正基于洞察的独立建议”。
当然，Byron说这个话，也可能与其自身的情况有关。PjP只有25个专业顾问和9名支持人员，可能只能做一些停留在纸面的“战略”咨询。
“四大”，埃森哲和IBM这些年通过激进的并购纷纷将一些“小而精品”的专业咨询公司纳入麾下，极大地拓展了自己服务能力的边界，慢慢的变成为了“没有菜做不出”的大饭店和“吃喝玩乐一条龙”的夜总会，横向一体化可谓是玩到了极致，堪比如日中天的网络公司BAT。如果哪天你有能力创立了一家网络公司，可能毕生的愿望就是被BAT收购，那么咨询领域可能也是如此罢。问题的关键是，这种整合能否真正带来协同效应，提升运营效率和可持续发展的动力，仍然是一个值得去长期关注的问题。合而不并，整而不合的例子也是太多了，而且过度多元化，一直都被认为是失败的策略。
传统咨询公司的运作模式100多年来都未曾改变，即向企业派遣咨询顾问进行问题诊断并给出建议和解决方案。虽然咨询行业的利润丰厚，但却面临着一个发展的瓶颈。也就是，如果一家咨询公司想要收入翻番，则也需要员工数翻番，因每个员工能给公司带来的收入基本是有一个上限的。“四大”也面临同样的困局，往往每个员工能创造的收入很多年固定不变，公司的业务收入增长也必须基于人员的扩张。
打破此种线性增长的方法之一就是采用科学技术手段，将专业服务的某一个环节“产品化”。如果某个服务的环节可以被自动化，就具备被产品化的潜力。
以德勤为例，德勤的Argus工具采用机器学习的方法来分析审计过程中的电子档案，由于具有自我学习的能力，Argus可以更好地识别出主要的会计信息。德勤除了在审计中应用Argus外，还在其咨询平台上应用Argus的技术。此外，麦肯锡的McKinseySolutions也可以被归为产品，因为其提供的是相对标准化的解决方案。而传统管理咨询的服务方式则高度定制化。通过此举，咨询企业能在传统的“按工时收费”模式之外，推行“按结果收费”的定价模式。
专业服务企业是知识密集型企业，内部沉淀了大量结构化和非结构化的知识。目前，“四大”，埃森哲和IBM等公司都热衷于开发出新的产品或工具，来逐渐改变其商业模式，或开发新的服务，或提升现有服务的交付速度和质量。这些专业服务企业也对新技术的应用有着不懈的追求，大数据、人工智能、区块链，都是时下它们关注的焦点。
这些新产品的开发或由自建的技术团队来实施，或者是通过收购中小型软件企业或与大型软件公司做战略联盟的方式来实现。德勤和苹果，普华和谷歌，毕马威和微软，安永和Adobe的战略联盟即有此意。四大中的企业也和一些商学院或慕课平台合作推出一些会计和数据课程。
Forrester曾采访了大中小三十家咨询公司（“四大”位列其中，还包括IBM，惠普和戴尔等公司），得出了一些结论。部分结论如“通过技术打造产品”和“从战略到执行”上面基本阐述过。
咨询业曾经风光无限，在上个世纪的90年代和本世纪的前10年，大型咨询机构凭借着“让人信服的业务顾问”形象，从始至终保持稳定的业务增长并持续赢得新客户。虽然在可预计的几年内，咨询行业仍预计维持稳定增长，但“颠覆咨询行业的时机已成熟”已经基本成为业界共识。未来，咨询业务模式可能面临翻天覆地的变化，而最主要的驱动力就是数字化。
1. 客户希望更快速的项目交付。客户期望项目期更短，价值更大并可重复利用。对于咨询顾问而言，需要更快速响应客户的真实需求，而且交付给客户能带来确切的结果的咨询建议。
3. 日益增多的复杂全球变革。这些全球变革往往要求客户具有全球一致的系统、组织和流程，对于咨询顾问的要求更高，在执行此类变革项目的时候需要仔细考虑的因素更多。
4.监管变化的影响更大。对于全球性的企业而言，客户在不同的业务所在地需要更加本土化的建议，而且大型客户的不同业务活动也需要不一样的咨询建议。
基于上述驱动因素，Forrester提出了2020年咨询行业的几大趋势：
1.技术咨询领域，纯技术实施服务将进一步萎缩。设计、整合和一些特殊的领域（如数据分析、网络安全、移动服务、人工智能）将增长，这将对咨询师提出新的全新的要求。
2.工具、软件和数据将自动化一些咨询活动。咨询公司已开始构架自己的技术团队，开发相关软件。一些大机构已经通过并购或自建技术团队来加速先进的技术开发。这将导致项目周期更短，而小型咨询公司由于缺乏“技术加速”，与大机构之间的差距将进一步拉大，而咨询公司将提供更多的自助服务包。
3.项目交付的变化。由于效果难以度量或需要长期监测才能获知，客户对价格昂贵和多层次的业务转型项目失去耐心。此外，软件套包、云端技术也为小型和可重复迭代的项目创造了环境。因此，咨询业将出现更多小型化跨领域的项目，但却要求专业度更强和经验更为丰富的顾问；交付形式也将更加多元化，与客户面对面、通过自建的数字工作室或者其他协作工具进行交付都将成为常态。但项目短期化的风险就在于客户过于重视短期利益，可能会忘掉其长远的发展目标。
4.战略和执行将深层次地融合。纯粹的战略咨询项目和战略咨询公司将进一步萎缩。此前有太多的失败案例——战略由A公司来做，而执行则由B公司来负责。而技术的革命将弱化战略和执行的区别。但这并不代表纯粹的战略咨询公司就是绝路一条。未来，即使是战略咨询项目也需要具有具有交付经验的顾问，这样做才能够为高层次的战略计划和路线图提供一些执行上的建议。对于咨询业而言，这样的变革意味着1）战略咨询公司将收购拥有执行和交付能力的资产；2）中小型的技术咨询公司有机会将价值链拓展至顶端的战略咨询。
5. 组织变革管理（OCM）将成为一门科学。组织变革管理咨询此前经历过大的波折，一些大的项目失败给行业发展蒙上阴影。当下，其重要性又被企业所重视，因此咨询公司都大力投资，通过数据和工具来完善咨询方法论。在数字化及其他一些因素的驱动下，全业务咨询公司将逐步提升OCM咨询能力，而工作的中心也将从“处理问题”变为“防控问题”，咨询公司也会将“定义变革”放在更重要的位置，而不是仅仅“管理变革”。
6. 收费模式的多元化。虽然传统的基于工时或效果的收费模型可能不会有太大变化，但一些业务中也许会出现软件使用费、订阅费、股权交易等多种收费模式。
