随着现代化经济的发展，资产管理现在也一直被提起，怎么样才可以做好资产管理？算账只是第一步，如何把算账过程中出现的问题解决，才是资产管理的核心。今天就带大家来聊一聊资产管理。
众所周知，不动产投资是一个综合性非常强的事项，受到市场因素、政策因素、经营因素等等的影响。大部分企业都意识到了这一点，因此投资阶段会做研策报告进行多番验证。然而，由于在许多企业里做投资是一班人马，做运营又是另一班人马，投拓方案批过了就结束了，到了经营期就没有再进一步的回顾及分析跟进。这也是怎么回事很多企业的投资目标最终不能落地的原因之一。
事实上，投拓方案往往是一种理想化的规划，因为它是完全基于外部因素和假设条件所展开的。而在项目进入实际运营之后，往往会有各种客观条件和情况变化影响了前期规划的推行。因此，运营过程如果不进行中期分析回顾的话，非常容易就会出现与投资目标偏离越来越远的问题。等到问题严重暴露出来了，再来采取纠正措施的代价可能就非常大了。
此外，运营过程中的资管行为也不是一层不变的。在长达数年甚至数十年的持有期里，许多项目都免不了进行一系列变革调整。比如：物业工程条件的改造、管理团队的调整、业态布局的调改等等。然而对这些事项的开展，多数企业都是凭着管理团队的经验拍脑袋地认为必须这么做，很少有结合投资回报指标评判其价值并分析是否有更优的方案的。个别有做测算的，也大多只是从单一事项简单地算算投资收益率或成本回收时间，即：投资收益率 = 每年收入增加或成本节省 / 投资金额，回收时间 = 投资金额 / 每年收入增加或费用节省。
这种简化的测算方法，不能说没有参考价值，但是必须得说其考虑是不够全面的。首先，运营期的调整往往影响的不单单是投资金额，可能还会影响到现有租约的执行甚至是带来短期的空置损失。其次，调整可能带来的增收或节支大多并非立杆见影，且不同年份间有会存在着差异，需要落实到具体的费用上才能分析其实现的可能性。再者，这种只考虑变化部分的影响的测算忽略了对调整前的情况分析，缺乏了必要性的评判，也无法体现出调整后资产的回报预期是不是达到了业主目标。另外，衡量投资回报是一个综合多种因素的分析，还需要仔细考虑业主预期的持有年限、投资付出的时间价值等等。
还需要指出的是，投资回报的实现并不仅仅是算账，而是人、财、物协同管理结果。从资产管理的视角出发，投资阶段有投资阶段的方案计划，运营阶段也应该要有运营期的管理计划，这样才可以形成一个连续的业务循环，确保资产管理工作的有序开展。
运营期的资管计划，故名思义就是资产管理工作开展的计划。作为资产管理人，在新接手一个物业、进行一项新的改造投资或是调整业务方案时，都能够最终靠资管计划来评估审视一下自己的工作方向是不是满足业主目标、有一定的问题是否找到、相关事项是否考虑周全。有些人也许会想：我们日常做这些事情的时候也经常有在做事项申请报告或工作规划什么的，这和资管计划难道有什么不一样的地方吗？
曾经有位朋友感慨说：大家一般都习惯单一角度看问题，擅长招商的调整租户、擅长营运的搞活动、擅长物管的折腾楼、擅长管理的折腾人，因此很少有能从营销、物管、人力、财务4个维度去综合分析物业并提出方案，然后还要和投资指标挂钩，从N个方案里做出取舍和落实。这话也许稍有夸大，但其实却也反映了要做好一个资管计划所需要仔细考虑的东西。
资产管理计划一般包含了现状分析、改良方案和行动计划。通过对物业、团队、市场和财务回报四个方面的现状了解来察觉缺陷，落实改进方案，并分析测试改进方案所预期的财务回报，进而为业主提供可行的建议和推进步骤安排。
其实这一框架中的内容与我们在投资环节的研策报告有些相似，只不过因为运营期的项目已经有了既有的特征和问题，因此现状分析更类似于一项中期分析。现状包括：物业硬件条件（位置交通、配套设施、楼宇情况等）、软件条件（管理团队、政策制度）、市场环境（区域特征、供需分析、周边竞争、项目自身情况等），以及财务情况（当前业绩及未来预计、资产回报情况等）。
而对于中期分析发现的问题，资管人将提出改进方案并测算改良后可预期的结果（租金提升、财务业绩、投资回报等），进而对比分析方案的可行性，最终落实到行动计划（推进事项、时间安排、风险管理等）。
由于资产管理计划立足于中期分析，不似前策环节的开放性，因此做资管计划要比投拓报告更加聚焦于比较物业现状所做出的改变——通过科学合理地分析，提出能更符合业主目标的资管调整改良，并反映到核心的回报指标（IRR、NPV、ROE等）之中。举个例子：我们要进行一项工程改造，按资管计划的思路就不仅是考虑改造后带来的好处了，还要思考会造成的对现有商户的影响、维护人员的要求等等，进而通过回报测算与改造之前的比较来作为评价依据。
讲到这里，其实就不能发现资管计划与我们平时所做的一些工作报告所不同的地方了。是的，资管计划是站在业主目标的方面出发，需要将管理工作的成效与明确的投资回报目标挂钩，包括短期的静态收益率（NOI Yield或ROE）和中长期的动态收益率（IRR、NPV）。站在资管的视角来看运营，一切都要回归到业主目标和财务回报。
管理中有个非常出名的“PDCA循环”，即：计划-执行-检查-处理。这套理论被很多人奉为企业管理的金科玉律。资产管理作为一项长周期、变化性多的管理工作，在我看来其实更应该遵循这一逻辑。很多时候，大家在前期投资阶段有了一稿计划，然后定案通过就完事了，缺乏在运营期回归投资目标的检查和纠正处理，并制定下一个PDCA循环的资管计划。
而资管计划的应用，正是这个环环相扣的PDCA循环。每一稿资管计划都将基于现状的分析来制定行动方案，然后落实到执行阶段；并在执行过程中及执行后，检查是不是符合预期结果，然后采取相应的措施，并转入下一个PDCA循环。
根据PDCA的管理逻辑，资管计划首先为运营工作设定了具体的目标，包括：要解决什么问题和需要达到什么样的财务回报。这些提出的问题也是落实到执行过程中进行分析回顾的，对于未能在这个PDCA循环中完全得到解决的问题也将滚动到下一循环；而依据于财务回报目标与运营过程的分析比较，是检查工作成效的依据，并能以此来确保运营没有偏离业主目标。比如：某项资管计划中提出了进行品牌调整，预计调整后可带来客流和销售额提高进而推动租金上涨，那从资管计划的思路就需要落实到这一变化最终能使IRR、ROE提升到什么程度等，然后在运营期评价这次调整是否成功时依据回报指标就有了可量化的评价依据。
另一方面，资管计划铺排了运营工作开展的事项计划及风险应对策略，这相当于事先为运营工作建立了一个检查清单。通过将改进事项分解到与人、时间挂钩的任务，从而提前进行规划，避免工作过程被接踵而至的现场问题牵着走而发生疏漏。
资产管理计划，也可以说是站在资产管理视角所制定的工作计划。由于它综合了市场、物业、团队、财务回报等多种元素，使得有些人总感觉会对它望而却步。在我看来，其实还是非常重要的，不但是在发生资本性改造、业改、团队变化等情况下需要有资管计划来审视工作方式是不是满足业主目标，定期制定资管计划也是资管人对自身工作的一次总结回顾和发展规划。
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